Mehr als Arbeitsanweisung

Was interne Kommunikation ist, was sie leistet und warum es höchste Zeit ist, sie professionell zu betreiben

Im Jahr 2010 schrieb ich meine Abschlussarbeit an der FH St. Pölten zum Thema „Ursachen der Probleme bei interner Kommunikation in österreichischen Kleinst- und Kleinunternehmen“. Das Ergebnis der Arbeit und Befragung von Mitarbeitern und Führungskräften war klar: Kaum einer weiß den Begriff „Interne Kommunikation“ überhaupt in all seinen Facetten zu definieren, geschweige denn interne Kommunikation professionell zu betreiben.

Heute, fast fünf Jahre später, werde ich das Gefühl nicht los, dass es gerade in besagten Kleinst- und Kleinunternehmen – also Unternehmen bis zu 49 Mitarbeitern und unter 2 Mio. Jahresumsatz - immer noch genauso ist. Dabei sind die  (Fach-)Medien voll von Hilfeschreien wie „Fachkräftemangel“, „Employer Branding“, „Lehrlingsmangel“ und der ach so schwer zu begeisternden „Generation Y“. Allesamt Herausforderungen, die (auch) interne Kommunikation in Angriff nehmen sollte. 

Was Sie als Führungskraft von diesem Artikel mitnehmen werden

Der zugegebenermaßen diesmal eher theoretische Beitrag soll die Dimensionen interner Kommunikation aufzeigen: Der Kommunikationsbegriff als gemeinsame Basis, Arten, Funktionen und Medien der internen Kommunikation und natürlich letztlich ihre Ziele und Ergebnisse. Dazwischen widme ich mich insbesondere den Wirkungen, die jede Führungskraft, jeden „Chef“ von der Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit professioneller interner Kommunikation für (s)ein Unternehmen und (s)eine Marke überzeugen werden. Damit stoße ich in dasselbe Horn wie Marken-Guru Esch. Er bringt die Relevanz von Mitarbeitern für eine Marke/Unternehmen im Vorwort des 2014 erschienenen Buchs „Internal Branding“ auf den Punkt: „Schließlich sind Mitarbeiter in vielen Branchen oft die wichtigsten Kontakte zu Kunden und anderen Anspruchsgruppen und beeinflussen direkt und indirekt wesentliche Kontaktpunkte mit dem Kunden. Der Markeneindruck wird somit oft wesentlich durch Mitarbeiter geprägt“ (Esch/Knörle/Strödter 2014, S. V).


Für die Praktiker unter Ihnen gibt es demnächst einen Folgeartikel mit 10 praktischen (!) Tipps für eine verbesserte interne Kommunikation auf wissenschaftlicher Basis. Aber bitte setzen Sie sich zuvor mit der Theorie auseinander – es wird auch für Sie etwas Neues dabei sein!

Was ist Kommunikation und warum ist sie oft so schwierig?

Bevor wir uns nun mit interner Kommunikation in Unternehmen beschäftigen, kommen wir zu der Frage: „Was ist Kommunikation eigentlich?“ Der Kommunikationswissenschaftler Burkert weiß darauf eine Antwort: 

„Menschliche Kommunikation liegt erst dann vor, wenn  (mindestens zwei) Individuen ihre kommunikativen Handlungen nicht nur wechselseitig aufeinander, sondern darüber hinaus auch die allgemeine Intention ihrer Handlungen (Bedeutungsinhalte miteinander teilen) verwirklichen können und damit das konstante Ziel (Verständigung) jeder kommunikativen Aktivität erreichen“ (Burkert 2002, S. 32).

Gemeint ist also nicht „darauf los und aneinander vorbei reden“, sondern vielmehr das tatsächlich Gemeinte und Beabsichtigte zu verstehen.  Allein mit dieser Definition müssen wir uns fragen, ob bei jeder betrieblichen Konversation auch wirklich „Kommunikation“ als solche vorliegt …

 

Zum rein gesprochenen oder geschriebenen Wort (verbale Kommunikation) kommt natürlich noch die nonverbale Kommunikation, also jene Färbung, die aus dem „Rundherum“ abgelesen bzw. interpretiert werden kann: Stimmlage, Stimmqualität, Gesichtsfarbe, Körperhaltung, Mimik, Kleidung, Accessoires, usw. (vgl. Kasper 2002, S. 221).  

Der Kommunikationsprozess
Der Kommunikationsprozess

Im Optimalfall findet eine Botschaft möglichst störungsfrei ihren Weg vom Sender zum Empfänger (siehe 1. Ring) und durchläuft dabei folgende Phasen des Kommunikationsprozesses (Ausschnitt aus der später folgenden Gesamtgrafik):

Theorie des Kommunikationsprozesses Praxis
 Ideenfindung – Sender überlegt sich, was er mitzuteilen hat

 

 

Der Controlling-Chef möchte von seinem Mitarbeiter die Auswertung des letzten Monats

 

Codierung – Botschaft in Worte/Gesten/Handlungen fassen

Der Chef verfasst einen Text. 

 

Übermittlung (mündlich, schriftlich, nonverbal) Er sendet diesen um 11: 00 mit den Worten: „Kannst du mir bitte schnell die Daten von KW 14 – KW 18 schicken?“ 

Empfangen der Botschaft

Der Mitarbeiter erhält das Mail um 11:45  in seinem Posteingang.

Decodieren – also entschlüsseln und verstehen. Dies verläuft optimal, wenn der Empfänger die Botschaft genauso versteht, wie sie vom Sender im dritten Schritt übermittelt wurde.

Der Mitarbeiter liest das Mail und interpretiert es. – Hier kann es passieren,

  • dass das Wort „schnell“ als Füllwort der Umgangssprache interpretiert wird.
  • mit „schnell“ noch vor der Mittagspause gemeint ist und das den entsprechenden Mitarbeiter unter Zeitdruck setzt.
  • der Mitarbeiter immer rasch arbeitet und das Wort „schnell“ als unnötigen Hinweis oder als Unterstellung, langsam zu arbeiten, versteht.
  • … 

Akzeptieren (oder Ablehnen) des Verstandenen

Umsetzen – also Informationen annehmen, sammeln, Anweisen ausführen, etc. 

Der Mitarbeiter erstellt die gewünschte Auswertung und übermittelt sie dem ursprünglichen Sender retour. So werden er selbst zum Sender und der Sender zum Empfänger. 

Mit dem Feedback an den Sender ist der Kommunikationsprozess vorerst abgeschlossen. Wie Sie sehen können, bietet der Ablauf zahlreiche „Stolpersteine“, an denen eine erfolgreiche Kommunikation scheitern kann. Bereits Gedachtes in Worte zu fassen fällt vielen von uns schwer, stimmt‘s?


Auch der Moment und die Umstände der Übermittlung selbst sind entscheidend – in welcher Verfassung ist mein Gegenüber, ist die Umgebung laut oder persönlich, wer hört mit und was bedeutet das für die Botschaft? Stellen Sie sich vor, Sie bekommen negatives Feedback am Kaffeeautomaten nebst 2 Kollegen. Wie würden Sie die Botschaft in Empfang nehmen?

Was ist "interne Kommunikation" und welche Voraussetzungen braucht sie?

Was aber ist nun interne Kommunikation? Vielen fällt bei dieser Frage rasch etwas ein: Arbeitsverteilung, Projektmeetings, Besprechungen, Wochenplanung, vielleicht auch noch die jährliche Betriebsweihnachtsfeier.

Alles nicht falsch, aber auch nicht vollständig. 

„Interne Kommunikation ist eine Instrument der Unternehmenskommunikation, welches mittels klar definierter, regelmäßig oder nach Bedarf eingesetzter und kontrollierter Medien die Verteilung von Information sowie die Führung des Dialogs zwischen der Unternehmensführung und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sicherstellt“ (Meier 2002, S. 17). 

In meiner 2010 verfassten Arbeit waren der Zeitaufwand und auch das Verständnis für die Informationsfunktion gegenüber der Dialogfunktion enorm hoch ausgeprägt. Das heißt, Führungskräfte verwendeten und verwenden verhältnismäßig viel Zeit darauf, Arbeit anzuordnen und zu koordinieren. Dem Mitarbeiter Orientierung am Markt und sozialen Austausch zuzuwenden, wird jedoch keine oder kaum bewusst Zeit gewidmet.


Doch gerade hier liegt (bis heute) das Problem: Denn reiner Informationsaustausch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist nicht geeignet, die Ziele und Aufgaben interner Kommunikation erfolgreich zu erreichen.

Um dieses komplexe Thema grafisch zu unterstützen, habe ich die folgende Infografik erstellt. Sie soll vom Zentrum, den Kommunikationsrichtungen und Beteiligten, bis hin zu den Ergebnissen die Zusammenhänge und Wirkungsweisen interner Kommunikation darlegen. 

Wie interne Kommunikation wirkt - Player, Richtungen, Funktionen, Wirkungen und Ziele in internen Kommunikationsprozess
Wie interne Kommunikation wirkt - Player, Richtungen, Funktionen, Wirkungen und Ziele in internen Kommunikationsprozess

Fangen wir im Herzen der Kommunikation an:

Kommunikation kann auf horizontaler Ebene, also unter zwei hierarchisch gleichgestellten Kollegen, oder vertikal stattfinden. Bei vertikaler Kommunikation sprechen wir entweder von  top-down (Abwärtskommunikation), oder von bottom-up (Aufwärtskommunikation). Traditionellerweise ist die Abwärtskommunikation – Chef befiehlt und Mitarbeiter führt aus – am weitesten verbreitet. Doch gerade in der Aufwärtskommunikation lägen zahlreiche Chancen für das ganze Unternehmen (vgl. Mast 2006, S. 289): 

  • Informationsübermittlung von aktuellen Arbeitsabläufen in Richtung Leitungsebene
  • Problemmitteilung von betrieblichen Abläufen in Richtung Entscheidungsebene
  • Verbesserungsvorschläge und Innovationen durch Mitarbeiter sollen in den Managementprozess integriert werden
  • Einfließen lassen von Wissen und Erfahrung der Mitarbeiter in Zieldefinition und Problemlösungen
  • Meinungen, Einstellungen und Gefühle der Mitarbeiter finden Einzug in den Prozess der Ziel- und Strategiefindung

Doch ob Aufwärts- oder Abwärtskommunikation – die Führungskraft muss Kommunikation gegenüber grundsätzlich folgende Voraussetzungen erfüllen (vgl. Newstrom/Davis 1993, S. 103):

  • Die Führungskraft muss eine positive Einstellung gegenüber Kommunikation haben, da es auch Teil ihrer Tätigkeit und Zuständigkeit ist.
  • Die Führungskraft muss sich ständig Informationen beschaffen, filtern und teilen um Mitarbeitern das Gefühl zu geben, dass sie informiert seien.
  • Interne Kommunikation muss im Vorhinein geplant werden (Hier liegt gerade in Kleinst- und Kleinunternehmen die größte Schwäche, weil interne Kommunikation kaum bis gar nicht strategisch verankert, geschweige denn geplant ist.)
  • Vertrauensbildung gilt aus Voraussetzung dafür, dass Mitarbeiter ihren Führungskräften Gehör und Glauben schenken. 

Welche Aufgaben interne Kommunikation erfüllen soll und über welche Kanäle sie ihre Botschaften transportieren kann

Interne Kommunikation erfüllt mehrere Funktionen: Meier unterteilt sie in eine Anordnungsfunktion, eine  Koordinationsfunktion, eine Orientierungsfunktion und eine Kontaktfunktion, die sich jeweils den beiden Ober-Funktionen Information und Dialog unterordnen.

Funktionen, Medien und Situationen interner Kommunikation
Funktionen, Medien und Situationen interner Kommunikation

Anordnen und koordinieren scheinen dabei selbstverständliche Aufgaben in der internen Kommunikation zu sein. Informationen werden verteilt, Tätigkeiten angeordnet, Prozesse und Abläufe – oft mithilfe von Software oder elektronischen Medien – koordiniert.

Weniger offensichtlich, dafür umso wirkungsvoller sind die Orientierungs- und Kontaktfunktion. Erstere stellt sicher, dass sich Mitarbeiter am Markt auskennen, um die Stellung ihres Unternehmens, um seine Ziele und Mission Bescheid wissen; eine erklärende Funktion, die unternehmenspolitische Entscheidungen transparenter und nachvollziehbarer machen soll. Wird die Orientierungsfunktion kontinuierlich erfüllt, werden auch Krisen und ihre Folgen mit größerem Verständnis aufgenommen. Die Kontaktfunktion stellt sicher, dass sich Mitarbeiter im Betrieb und sozial integriert fühlen, sich mit dem Unternehmen identifizieren und ein Sinnempfinden in Ihren Tätigkeiten sehen. Dies ist vor allem für ältere Mitarbeiter eine zentrale Anforderung an Ihren Arbeitsalltag (vgl. Strauss, 2014, S. 71). Außerdem ist das gegenseitige „In Kontakt sein“ entscheidend, um Ausgeschlossenheit, Vereinsamung, Mobbing, etc. vorzubeugen. Ist diese Funktion zur Genüge erfüllt, schlägt sich dies auch in der später erläuterten Kostenwirkung nieder. Ganz nach dem Motto: Geht’s dem Mitarbeiter gut, geht’s uns allen gut.

Die unterschiedlichen Funktionen sind natürlich nicht ausschließlich oder gar voneinander getrennt vorzufinden. Vielmehr erfüllt eine Interaktion oft mehrere der genannten Funktionen.


Die Botschaften selbst werden heute immer „digitaler“ übermittelt. Während vor rund 50 Jahren Papier und Telefon der Medien „non-plus-ultra“ waren, sind heute E-Mail, Projektmanagement-Software, ERP-Systeme, Smartphones und Social Media mehr oder weniger Standard.

 

Eine Entwicklung, dich nicht zur Freude aller verläuft: Face-to-Face Kommunikation eignet sich nicht nur aufgrund des höchsten Grades an Information, Interaktion, Interpretation und Beeinflussung für zahlreiche Situationen und Anliegen. Auch Mitarbeiter wünschen sich verstärkt eine direkte, persönliche oder zumindest telefonische Kommunikation, wenn es um Unklarheiten und Rückfragen geht. Denn nur so können sie die Reaktion ihres Gegenübers anhand nonverbaler Kommunikation erkennen und verstehen (vgl. Pirringer, 2010, S. 32). 

Was bringt’s? Interne Kommunikation, ihre Wirkungsrichtungen und Ergebnisse

Gratuliere, dass Sie bisher durchgehalten haben! Denn jetzt geht’s um blanken Kosten/Nutzen interner Kommunikation. 

Wirkungen, Ziele & Ergebnisse interner Kommunikation
Wirkungen, Ziele & Ergebnisse interner Kommunikation

Allein der Name „interne Kommunikation“ ist irreführend, wenn es um die weitreichenden Wirkungen erfolgreicher Mitarbeiterkommunikation geht. Hier unterscheidet man Innenwirkung, Außenwirkung und Kostenwirkung, wobei sich die beiden letzteren aus der Innenwirkung ergeben (Meier 2002, S. 24 f). Erfüllt interne Kommunikation ihre Funktion und entfaltet sie ihre Wirkungen, so sind die Ziele interner Kommunikation, nämlich Motivation, Interesse, Integration und Identifikation, Arbeitszufriedenheit und eine Beeinflussung des Betriebsklimas und der Unternehmenskultur erfüllt (vgl. Winterstein 1966, S 33 ff in Mast 2006, S. 264 f). Ziele, deren Erreichen sich in vielerlei Parametern wiederspiegelt, wie der äußere Ring exemplarisch zeigt. Beispiele für eine erfolgreiche Innenwirkung sind demnach eine erhöhte Leistungsbereitschaft, der Wille zur Weiterbildung, Kollegialität und Offenheit im Team. Motivation wirkt sich ebenso nach innen wie auf Kostenseite aus – man denke nur an ein konstruktives Arbeitsklima, weniger Krankenstände (physischer wie psychischer Ursache), eine geringere Fluktuation, etc. Allein Krankenstände aufgrund psychischer Belastungen kosten der österreichischen Volkswirtschaft laut Studie der Arbeiterkammer im Jahr 2011 rund 3,3 Milliarden Euro jährlich nicht selten die Folge von nicht wahrgenommenen Aufgaben interner Kommunikation –Stichwort „in Kontakt sein“.

 

Eine erfolgreiche Identifikation, Integration und Interesse der Mitarbeiter macht sich sowohl auf Kostenseite als auch im Auftritt nach außen bezahlt: Sympathischerer Kundenkontakt, die positive Markenbotschaft über die Mitarbeiter nach außen und spürbarer Teamgeist sind nur einige der Ergebnisse professioneller, bewusster und vollständig erfüllter interner Kommunikation. Die Wirkung von Mitarbeitern als Markenbotschaftern, der ein professionelles internes Branding vorausgeht, ist ein derart umfassendes Thema, auf das ich an dieser Stelle nicht mehr im Detail eingehen möchte. Doch auch die Arbeitszufriedenheit an sich ist eine Zielgröße, die sich stark nach außen und letztlich ebenso wirtschaftlich auswirkt: Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist Arbeitszufriedenheit die Basis für einen positiven Auftritt als Arbeitgebermarke. Nur zufriedene, informierte, ernst genommene Mitarbeiter fungieren als Multiplikator in Richtung potenzieller neuer Mitarbeiter und sind gleichzeitig das, was man unter der „besten Werbung“ versteht – sowohl in Richtung Personalgewinnung als auch in Richtung Kunden, mit denen sie an jedem so genannten „Touchpoint“ in Verbindung stehen und das Unternehmen repräsentieren.

 

Deshalb, geschätzte Führungskräfte und Leser, nehmen Sie interne Kommunikation und Ihre Mitarbeiter ernst und Ihre Aufgabe wahr: Nehmen Sie sich mehr Zeit für zwischenmenschlichen Kontakt auf Augenhöhe und regen Sie so die Eindrücke, Erfahrungen und Ideen Ihrer Mitarbeiter an.

Machen Sie FÜR-Arbeiter, die sich fragen: „Wofür eigentlich?“ zu MIT-Arbeitern, die MIT Ihnen motiviert, informiert und als Repräsentanten Ihres Unternehmens an einem gemeinsam Ziel arbeiten.

 

Praktische Tipps zu interner Kommunikation gibt’s im nächsten Beitrag – bleiben Sie informiert!


Wer sich näher mit dem Thema interne Kommunikation und Internal Branding beschäftigen möchte, sei das aktuelle Buch „Internal Branding“ von Esch, Knörle & Strödter empfohlen. 


Literatur:

Burkert, Roland (2002): Kommunikationswissenschaft, 4. Auflage, Wien et al., Böhlau

 

Esch, Franz-Rudolf / Knörle, Christian / Strödter, Kristina (2014): Internal Branding, München, Verlag Franz Vahlen

 

Kasper, Helmut (2002): Personalmanagement, Führung, Organisation, 3. Auflage,

Wien, Linde
Mittlerweile in 4. Auflage erhältlich.

 

Mast, Claudia (2006): Unternehmenskommunikation, 2. Auflage, Stuttgart, Lucius

& Lucius

 

Meier, Philipp (2002): Interne Kommunikation im Unternehmen: Von der

Hauszeitung bis zum Intranet, Zürich, Orell Füssli

 

Pirringer, Barbara (2010): Ursachen der Probleme bei interner Kommunikation in österreichischen Kleinst- und Kleinunternehmen, St. Pölten, Fachhochschule St. Pölten

 

Strauss, Nicole (2014): Mit Volldampf ins letzte Drittel, in ManagerSeminare Heft 198, September 2014, Bonn, managerSeminare Verlags GmbH


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